Le recrutement de personnel : une fonction stratégique

Par Rémi Lachance, CRHA - Gestion Proxima Centauri inc.

La situation actuelle du marché de l'emploi pose des défis de taille pour les organisations, dans leurs démarches de recrutement. Le déclin démographique jumelé au très faible taux de chômage, sont des facteurs qui contribuent à accentuer la pénurie de main d'œuvre qualifiée. La mobilité accrue des travailleurs (notamment en raison de l'accès facile et rapide aux offres d'emplois), l'accroissement de l'immigration ainsi que la coexistence intergénérationnelle en milieu de travail, constituent des éléments qui obligent toutes organisations à une réflexion sur leur processus de recrutement.

Dans un tel contexte, les employeurs se disputent parfois le même candidat. Cette concurrence accrue nécessite donc que la vitesse d'exécution du processus et des suivis soit optimisée. Dans le cas contraire, nombreux sont les employeurs qui perdront une candidature de choix au profit d'une organisation dont la rapidité d'exécution sera supérieure. Les pratiques de recrutement se doivent d'être également bien structurées. Ce qui n'est pas toujours le cas, notamment au sein des PME qui ne possèdent pas d'équipe ou de spécialistes en RH. Dans de tels cas, il est fréquent qu'un gestionnaire soit mandaté pour réaliser cette tâche. Mais attention! Il ne s'agit pas d'une simple tâche, mais plutôt d'une fonction. Qui plus est, elle se doit d'être considérée comme hautement stratégique pour et par l'organisation. Il s'agit d'une étape clé auquelle l'expérience et les compétences de la personne assignée à cette fonction, seront déterminantes pour le succès du processus. Il s'agit par ailleurs d'un outil de gestion stratégique, en ce sens qu'il est l'un des premiers outils d'attraction déterminant car il permet de faire bonne impression en présentant l'entreprise aux candidats. Par ailleurs, le recrutement d'aujourd'hui est garant de la performance, du succès et de la rentabilité organisationnelle de demain.

Les conséquences possibles d'un mauvais recrutement ou encore d'un manque de structure ou d'expérience sont nombreuses. À l'interne, cela peut causer, notamment, une baisse de motivation, affecter la satisfaction ou le climat d'une équipe (superviseurs et employés), voire même diminuer le rendement. À l'externe cela peut causer des torts à l'entreprise, en ternissant son image, puisque cela accentuera le roulement de personnel.

Or, une personne senior assignée au recrutement saura optimiser la gestion des candidatures, faire preuve de transparence durant le processus, communiquer claire-ment et rapidement l'avancement du processus à chaque candidat et garantira le succès de la démarche en assurant la sélection de la personne qui saura porter au mieux la stratégie et les valeurs de l'organisation.

L'adéquation entre les caractéristiques de l'individu et les exigences du poste représente l'enjeu ultime du recrutement (Lévy-Leboyer 2002). Pour réaliser cette étape de manière efficiente, une expérience, des connaissances et des compétences sont requises. Le feeling n'est pas un outil sérieux ni suffisant pour une telle fonction stratégique. Tout individu peut vraisemblablement effectuer un processus de recrutement, mais la démarche sera-t-elle optimale et efficiente? Le résultat sera-t-il celui escompté?

Par manque de temps, par manque de ressources financières, par manque de connaissances ou encore d'outils, le recrutement est parfois concédé aux mauvais acteurs. Bien que cette responsabilité permette en certain cas d'enrichir un poste ou même de donner un sentiment de prestige à la personne qui en dirige les étapes, il peut s'avérer fort onéreux et nuisible de déléguer une tâche aussi stratégique pour une organisation, à moyen ou long terme.

Par ailleurs, le candidat doit désormais être perçu comme un client. Il se doit donc d'être bien informé et bien servi pour qu'il soit en mesure d'effectuer un choix éclairé et qui se conclura à la faveur de l'organisation.

Toute entreprise doit attirer et séduire les candidats potentiels car la demande est plus grande que l'offre. Ces tactiques doivent toutefois être empreintes d'honnêteté car une offre et une description dissemblables de la réalité restreindront le maintien en poste de ce nouvel arrivant. La nature et/ou les respon-sabilités du poste à pourvoir doivent parfois être revisitées pour offrir une qualité égale à d'autres postes similaires au sein d'organisations concurrentes. En tant que client, il sera aussi tenté de connaître ce que vous avez à lui offrir de différent ou de stimulant et votre premier contact ainsi que son accueil et son intégra-tion seront des moments charnières ayant une forte incidence sur la motivation, l'engagement, les performances ainsi que la rétention de ce nouvel employé. Enfin, comme tout client, le respect est fondamental dans l'ensemble du processus.
Certaines organisations possèdent l'équipe et les outils RH mais ne conçoivent pas comme essentiel d'auditer leurs processus et de remettre en question leur effica-cité, au même titre que d'autres processus opérationnels. Un audit de la démarche de recrutement devrait s'effectuer conjointement avec le supérieur immédiat ainsi qu'un consultant interne ou externe, afin de l'optimiser et d'assurer qu'elle sert bien les objectifs de l'organisation. Par exemple, une divergence entre le quotidien du poste à pourvoir et la description qu'il s'en effectue pour l'affichage, pourrait entraîner une perte de candidatures potentiellement représentatives ou encore une pré sélection faussée.

En définitive, la réalité actuelle nécessite un engagement de la part des organisations à remettre en question leurs façons de faire et à examiner l'approche sélectionnée en matière de recrutement.

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